תחום 

שמ"ש 

מכ"מ 

1

דפוס הניהול

סמכותי, היררכי, ביקורתי, שיפוטי, מתמקד במתן הוראות לכפיפים ווידוא ביצוע.

שתפני, תומך, מייעץ, מעצים, מפתח, מעורב, מלכד ומתמקד בתרומת כלל שותפי התפקיד והערכת ביצועים.

2

התמודדות עם קשיים ארגוניים פנימיים וחיצוניים

ניהול כוחני של קונפליקטים, המחפש "ניצחון" או "פשרה", פתרונות מלמעלה למטה והסתמכות על היררכיה ויחסי כפיפות.

ניהול שתפני של קונפליקטים המחפש פתרון יצירתי וסימביוטי.

3

יחסי אנוש

פורמאליים, מתבססים על נהלים ותקנות, נעים בין "מנוכר" ל"אבהי", העובד נתפס כמשאב ארגוני שיש לנצל בתחכום להשגת יעדי הארגון.

שתפנים, סימביוטיים, מתבססים על הבנה כי יש לספק את צרכי ההתפתחות של הארגון והעובדים כאחד.

חיפוש דרכים יצירתיות למיזוג האינטרסים של כלל השותפים בארגון. נתמכים ע"י תקשורת מפותחת ורב ערוצית.

4

בטיחות וגהות

קצינים האחראים לחיפוש "אשמים" והתחשבנות עמם.

כוהנים האחראים לחיפוש פתרונות לקידום התפקוד של העובדים והשגת יעדי הארגון.

5

שיפור מתמיד באיכות ופריון

חיפוש גורמי כשל וניפויים (קייזן = שיפור תוספתי)

חיפוש דרך חדשה (BPR = הינדוס מחדש של הארגון) המנטרלת מראש את עלויות אי האיכות

6

חדשנות, הסתגלות ולמידה

מיקוד בלמידה מאי-הצלחה, שיפור מוצרים ותהליכים קיימים, רעיונות וחדשנות באים מ"למעלה", מקדש ניסיון וותק מצטברים. הדרג הבכיר מהווה פוקד, מבקר, מארגן ומוביל.

מיקוד הן בלמידת הסביבה העכשווית והן בהסתגלות לסביבה העתידית.

תחומים טעוני שיפור מאותרים ממשוב שותפי התפקיד הפנימיים והחיצוניים, רעיונות וחדשנות באים מ"למעלה" ו"מלמטה", מיקוד בעבודת צוותים סינרגטיים כשהדרג הבכיר מהווה תומך, יועץ ומנחה.

7

סיפור מתמיד בתפקוד הארגוני

המנהלים עסוקים בחיפוש מה לא בסדר ומי ומה אשמים בכך (וועדות חקירה), שיפוט וענישת הגורמים לכשל. הוצאת נהלים שימנעו כשל בעתיד.

חסימת ניסיונות עצמיים של פתרון ע"י דרגים נמוכים.

התראה של העובדים על כשלים פוטנציאלים ואזעקת המנהלים לחיפוש משותף של פתרונות מבעוד מועד. עידוד פתרון ויזמות של דרגים נמוכים, תוך הכרה והוקרה בתרומתם.

8

נזקים והתמודדות עמם

חשיפה ממושכת ל"שמ"ש", גורמת למחלת "סרטן ארגוני" (שחיקה), המתפתחת לאט ובשקט ("ראש קטן"), בשל לחץ מתמשך ובלתי מטופל (חיפוש אשמים), וכשהיא מתפרצת קשה מאוד לטפל בה (ייאוש, התנהגות לא נאותה ואובדן תקווה)

טיפול מונע מבוסס על מגן ומסנן קרינה (נטרול לחצים, משוב פנימי מתמיד, הכרה והוקרה הן לביצוע והן למאמץ המושקע, גיוון ורענון במשימות וביעדים תוך שילוב בין צרכי הארגון והעובדים, שילוב העובדים בהחלטות וביזמות, פעילות גיבוש והפגה).

9

אבחון הסביבה הארגונית

"מאירה" פינות חשוכות ונושאים מזדמנים (שינויים בסביבה כתוצאה מכשלים שנתגלו), "מסנוורת, (חיפוש אשמים פנימיים וחיצוניים, והתמקדות בהם ובמיצוי פעילות אזהרה, ענישה ונטרול)

פעילות המקנה ראיה אסטרטגית וטקטית רציפה, בכל מזג אוויר ותנאי ראות (סדר היום נבנה מאבחון משוב הסביבה (מהעובדים כלפי ההנהלה) ואבחון דפוסי שינוי בסביבה (מההנהלה אל העובדים) תוך העצמת העובדים, גיבוי ותמיכה, עידוד צמיחה והתפתחות, שיתוף מידע כלל ארגוני).

10

טווח האבחון

"מתייחסים רק למה שרואים, ובלילה הולכים לישון". משאירה דברים בצל תוך התעלמות והתכחשות לגבי בעיות וקשיים בתפקוד העובדים (מגבלות אובייקטיביות), מתפתח דפוס "אליבי" (לא אני אשם) המסתיר עובדות ומידע מהנהלת הארגון ("החבאה מתחת לשטיח").

סריקה של 360 מעלות (כל כוון פנימי וחיצוני) וראיה מעבר לאופק (זיהוי שינויי מגמה ודפוסים עתידיים המתפתחים בסביבה הפנימית והחיצונית), מזמינה חשיפה של נקודות טעונות שיפור ורעיונות והצעות כיצד לשפר מכלל חברי הארגון.

11

שחיקת עובדים

מגבירה את השחיקה בשל היעדר סביבה מוטיבציונית, חרדה מתמדת מענישה, חוסר מידע וחוסר מנדט לשנות ולהתאים לנסיבות המשתנות. לחץ נפשי מתמיד.

מקטינה ומנטרלת את שחיקת העובדים, בשל פיתוח סביבה מוטיבציונית, מתן אוטונומיה תפקודית לעובדים, עידוד יזמות וחדשנות, העצמת עובדים ומתן מקום למימוש והגשמה עצמית.

12

אפקטיביות (הגעה לתוצאות)

תלויה בהמצאות ומעורבות המנהל (רק באור יום)

תלויה בעובדים, גם כשהם לבד (בכל שעות היום ובכל מזג אויר).

13

יחסי מנהל עובדים

העובדים הם כלי בידי המנהל.

המנהל כמשאב תומך בעובדים.

14

הגדרת תפקידים

מבוססת על תשומות, פעולות ומטלות (מה אני עושה).

מבוססת על תוצאות, תחומי אחריות ותחומי דאגה (מה יוצא מזה).